- Nasze polskie doświadczenie biznesowe, które zgromadziliśmy w ciągu ostatnich 30. lat w zakresie strategicznych zmian strukturalnych w gospodarce, mają w większości charakter pasywny lub defensywny. Naszym celem strategicznym było przede wszystkim przetrwanie na rynku i obrona status quo: to już był sukces, gdy nie daliśmy się wyeliminować, a nasze doświadczenie ogniskowało się wokół działań obronnych - napisał w komentarzu prof. Witold Modzelewski, prezes Instytutu Studiów Podatkowych.
Jak podkreśla, gdy udało nam się „sprostać międzynarodowej konkurencji” i obronić swój rynek, uznawaliśmy to za sukces, gdyż wmówiono nam, że jesteśmy jacyś gorsi i z definicji słabsi. Często nasza słabość biznesowa polegała na tym, że to my, polscy inwestorzy musieliśmy się zmagać z wrogim państwem, które samo siebie nazywało „liberalnym”. Nasi zagraniczni konkurencji nie mieli tych kłopotów: więcej, często korzystali nie tylko z parasolu ochronnego „swoich” ambasadorów, którzy potrafili interweniować w ich obronę.
Uczono nas postawy defensywnej: często słyszeliśmy taki oto scenariusz: trzeba stworzyć silną polska firmę, zagrozić zagranicznym konkurentom, a potem dać się kupić i żyć już jako rentier. Tak jawnie mówili młodzi biznesmeni i ów scenariusz był synonimem sukcesu. Dużo częściej byliśmy przejmowani przez silniejszych - znacznie rzadziej przejmowaliśmy obce podmioty. Nawet ktoś obrazowo stwierdził, że przez minione 30 lat nauczyliśmy się - posługując się językiem wojskowym - „dowodzić w zorganizowanym odwrocie”, czyli nabyliśmy umiejętności obronne i robimy to już zupełnie dobrze
Jego zdaniem niewiele mieliśmy szans aby nauczyć się postaw ofensywnych: jak coś przejmowaliśmy, to najczęściej było to w rzeczywistości lub w przenośni swoistą masą upadłościową.
Wręcz na palcach jednej ręki można policzyć przypadki, gdy polski podmiot wykupił, przejął lub sfuzjował inny równie silny podmiot rynkowy nie po to, aby go zlikwidować, lecz w celach ekspansywnych. Nie mamy tu istotnych doświadczeń, a na doradztwo „międzynarodowego biznesu consultingowego” nie ma co liczyć, bo obawiamy się tu braku lojalności a zwłaszcza działania w konflikcie interesów
W jego przekonaniu obecnie jesteśmy świadkami bezprecedensowego wydarzenia, które będzie nowym, jedynym tego rodzaju doświadczeniem w obecnym trzydziestoleciu: następuje połączenie dwóch naszych gigantów będących producentami produktów ropopochodnych oraz głównego dostawcy gazu ziemnego.
Dotychczas nasze doświadczenia wynikały z obaw przed czymś odwrotnym: baliśmy się, że „zagraniczny inwestor” wykupi lub wrogo przejmie nasz sektor paliwowy. Teraz musimy nauczyć się przeprowadzać tak wielkie operacje w sposób bezpieczny, nie tylko w celu zachowania stanu aktywów, lecz po to, aby uzyskać efekt synergii: wynik ekonomiczny operacji musi być większy niż wynikający ze statusu quo ante
Wiemy, że przeprowadzenie tej operacji wymaga współuczestnictwa wielu podmiotów pomocniczych i obsługowych, które muszą być bezwzględnie lojalne wobec zleceniodawcy oraz nie mogą być w jakikolwiek sposób powiązane z podmiotami, które są lub będą przeciwne tej operacji
Zapewnienie tego warunku wcale nie jest tak proste, bowiem pojawiają się chętni do pomocy w przeprowadzeniu tej operacji, których interesy lub powiązania z konkurencją mogą być zastrzeżeniem. To zbyt ważna operacja i zbyt groźna dla rozpychających się łokciami na europejskim rynku potentatów, którzy wiedzą, że konsolidacja polskiego rynku paliwowego da nam na długo przewagę konkurencyjną, a przede wszystkim zamknie drogę do wrogich przejęć z ich strony. Obrazowo mówiąc: czym mniej przysłowiowych „andersenów” będzie uczestniczyć w tej operacji, tym większa szansa sukcesu
I podkreśla: - Ważny jest również wątek personalny: tak wielkie operacje muszą mieć jednego dowódcę i nie będą miały szansy, gdy przeprowadzi się je tzw. metodami korporacyjnymi, w tych nikt za nic nie odpowiada, a unikanie trudnych decyzji jest istotą zachowań.
Powracając jeszcze raz do języka sztuki wojskowej: to jest operacja strategiczna, która tylko wtedy zakończy się sukcesem, gdy będzie mieć silny ośrodek dowodzący, który ma odpowiednie kompetencje zarówno te formalne jak i materialne. Osobowość owego dowódcy ma też podstawowe znaczenie. W tej roli występuje obecny szef Orlenu będący nie tylko autorem obecnego sukcesu kierowanej przez siebie firmy, ale również poczucie misji całości operacji. Operacja ta ma szanse skończyć się powodzeniem, gdyż będzie doprowadzona do końca pod tym dowództwem
